Alle an Bord?

Ohne Engagement ist jede Veränderungsinitiative zum Scheitern verurteilt. Ursache für dieses fehlende Engagement ist oft die sogenannte selbsterfüllende Prophezeiung: Die Tatsache, dass Mitarbeiter und Führungskräfte glauben, dass die Initiative scheitern wird, führt letztendlich zum Scheitern. Es entsteht keine Veränderungsdynamik im Unternehmen. Um diese zu erzeugen, muss zunächst ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden. Dabei reicht die Unterstützung des Managements nicht aus. Die beste Veränderungsinitiative wird scheitern, wenn nicht alle an Bord sind! Wirklich alle betroffenen Mitarbeiter müssen daran glauben, dass die vorgeschlagene Veränderungsinitiative nicht die "Titanic", sondern ein Rettungsboot ist, welches das Unternehmen aus den gegenwärtig “unsicheren Gewässern” in Richtung zukünftigen Erfolg führt.
 
Werden Mitarbeiter mit Veränderungen konfrontiert, sagen sie oft Dinge wie „Veränderung ist schwer” oder „Wir können mit Wandel nicht gut umgehen.” Sie stehen neuen Initiativen skeptisch gegenüber und fragen sich:

• Warum sollten wir uns in einer Veränderungsinitiative engagieren, wenn – wie schon oft erlebt – diese höchstwahrscheinlich sowieso früher oder später scheitert?
• Warum etwas verändern, wenn keine Notwendigkeit dafür besteht?
• Warum sich die Mühe machen und Liegestühle auf der Titanic aufstellen?

Eine oft folgende abwartende Haltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen führt dazu, dass die Initiative keinen “Fahrtwind” aufnimmt und vor sich hin dümpelt. Zeigen parallel  Entscheidungsträger Zurückhaltung und übernehmen keine Verantwortung für die Initiative, werden meistens auch nicht genügend Ressourcen und Zeit für die Umsetzung bereitgestellt. Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass es in Ordnung ist, die Hände in den Schoß zu legen und erst einmal abzuwarten, wenn das Management nicht ihr ganzes Gewicht hinter die Veränderungsinitiative wirft. Je mehr Mitarbeiter eine abwartende Haltung einnehmen, desto mehr Führungskräfte werden es vermeiden, sich hinter die Initiative zu stellen. Ein Teufelskreis!
 
Dringlichkeit als notwendige Voraussetzung
Ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen ist eine notwendige Voraussetzung für eine sinnvolle Veränderung. Dabei kann die Dringlichkeit für jede Person unterschiedlich sein. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft die Dringlichkeit empfinden, die Einnahmen des Unternehmens zu steigern. Ein Projektmanager könnte Dringlichkeit empfinden, ein Projekt schneller fertigzustellen. Mitarbeiter wiederum könnten die Dringlichkeit empfinden, eine bestimmte Aufgabe zu beenden. Bei allen Unterschieden ist eines gleich: Wir alle reagieren nicht auf eine Dringlichkeit, die wir nicht selbst empfinden. Letztendlich verlieren viele Initiatoren von Veränderungen den Mut, weil sie trotz ihrer Leidenschaft gegenüber dem Projekt, nicht in der Lage sind, ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen zu erzeugen und zu kommunizieren, das bei ihrer Zielgruppe auf Gehör stößt.
 
Vorteile, Erwartungen und Vertrauen
In der Praxis verkaufen Führungskräfte Veränderungsinitiativen oft dadurch, dass sie unrealistische Ergebnisse versprechen: „Wenn wir die folgenden Technologien implementieren, werden wir unglaubliche Vorteile erzielen”. Fakt ist: Das Vorhaben erbringt nach Monaten oder Jahren harter Arbeit nicht einmal annähernd die versprochenen Resultate. Ein perfektes Beispiel dafür, wie das Vertrauen der Mitarbeiter zerstört wird. Unrealistische Erwartungen werden erzeugt,  letztendlich jedoch nicht erfüllt. Schlimm ist: Solche Nachrichten verbreiten sich rasant. Schlimmer noch: Geschieht dies öfter, wird systematisch eine Kultur des Misstrauens erzeugt. Zugegeben: Es ist nicht ganz einfach, das Vertrauen wieder herzustellen und zu festigen. Aber: Es lohnt sich immer, daran zu arbeiten. Beispielsweise indem mit den verschiedenen Akteuren klare, realistische Erwartungen für eine Initiative festgelegt und Maßnahmen getroffen werden, um diese Erwartungen auch zu erfüllen. Darüber hinaus ist es wichtig, den Fortschritt der Initiative regelmäßig zu kommunizieren und für alle sichtbar zu zeigen, dass die zu erwartenden Ergebnisse höchstwahrscheinlich erfüllt werden oder zumindest eine Erklärung abzugeben, warum sie eben nicht erfüllt werden. Die Erwartungen sollten ausreichen, um die Vision und die damit verbundene Dringlichkeit hinreichend zu erfüllen. Grundsätzlich gilt: „Führungskräfte können das Vertrauen ihrer Mitarbeiter am einfachsten zurückgewinnen, indem sie es niemals verlieren.”
 
Der CORE-Ansatz für erfolgreiches Change Management
Jede Veränderungsinitiative wird nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter in der Organisation bereit sind, dieser Lösung dauerhaft zu vertrauen. Die Leute müssen davon überzeugt sein, dass die individuell wahrgenommenen Vorteile die individuell wahrgenommenen Kosten/Nachteile dauerhaft überwiegen. Der sogenannte CORE Ansatz (Cycle of Results) wurde von ProChain Solutions entwickelt, um dieses Vertrauen behutsam aufzubauen und dauerhaft zu erhalten. Folgende Abbildung stellt die Grundprinzipien des CORE-Ansatzes grafisch dar.  
 

• In den Kästchen sind die Bedingungen oder Zustände dargestellt, die jeweils erfüllt bzw. erreicht werden müssen.
• Auf den Pfeilen befinden sich die Maßnahmen, die zu diesen Zuständen führen.
• Die Kästchen sind übereinander gestapelt, um zu verdeutlichen, dass die Bedeutung der Zustände für verschiedene Leute unterschiedlich sein kann. Verschiedene Leute spüren eventuell verschiedene Arten oder Ausprägungen der Dringlichkeit, nehmen Nutzen unterschiedlich war, usw.

CORE ist ein Prozess, der hilft, die Veränderungsinitiative im Unternehmen “zu verkaufen”, indem er Vertrauen in das Vorhaben aufbaut und aufrecht erhält und direkt an den zugrunde liegenden Ursachen ansetzt. Wenn der CORE Ansatz mit den besten Lösungskomponenten kombiniert wird, führt dies zu einer erfolgreichen und lang anhaltenden Implementierung. Folgende Tabelle zeigt, welche Schritte des CORE-Ansatzes welche grundlegenden Ursachen angehen:
 

 
Die Ursache “Änderungen im Geschäftsumfeld” ist eine unvermeidliche Folge der Geschäftstätigkeit. Jedoch ergeben sich daraus ein paar wichtige Folgen:

• Das Management sollte inmitten einer Veränderungsinitiative vorsichtig mit zusätzlichen Änderungen umgehen, die sie kontrollieren können.
• Oft werden neue Veränderungsinitiativen begonnen, bevor die alten assimiliert wurden.
• Schlüsselpersonen werden innerhalb der Organisation versetzt ohne die Auswirkungen auf die Initiativen zu beachten. Das Management sollte diese Änderungen auf das Notwendigste minimieren.

Die Unvermeidlichkeit von Änderungen in der Geschäftswelt bedeutet, dass sich das Fenster für jede Veränderungsinitiative jederzeit unerwartet schließen kann. Das bedeutet, dass jede Implementierung nur einen sehr begrenzten Zeitrahmen zur Verfügung hat, um die Änderungen im Unternehmen zu verfestigen. Sind die geeigneten Prozesse nicht vor dem nächsten Erdbeben verankert, wird die Initiative früher oder später in Schwierigkeiten geraten.