Benchmarking im Einkauf

Benchmarking und Kennzahlenmanagement im Einkauf

Das Thema Benchmarking und Kennzahlenmanagement ist in aller Munde, das verschärfte Wettbewerbsumfeld vieler Unternehmen und der betroffenen Einkaufsabteilungen erfordert es zwingend, sich mit solchen Themen auseinander zu setzen. Benchmarking, das heißt lernen von den Besten, die Suche nach den besten Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen. Benchmarking bedingt, die eigene Leistung zu messen, und als Referenzpunkt zum Vergleich mit „Best Practise“ zu verwenden. Der folgende Kurzbeitrag soll einige Anregungen geben, welcher Leistungsumfang mit welchen Kennzahlen gemessen werden kann und welche zielgerichteten Optimierungsalternativen daraus ableitbar sind.

Kennzahlen, Key Performance Indikatoren (KPI), Kritische Erfolgskennzahlen. Welches sind wirkliche erfolgsrelevante Kennzahlen, die in der Lage sind, die Erfolgsfaktoren eines Einkaufs zu messen, bzw. die „versteckten“ Leistungspotentiale einer Einkaufsabteilung aufzudecken? Welches sind eigentlich die kritischen Erfolgsfaktoren einer Einkaufsabteilung? Die Antworten auf diese Fragen sollte jeder Einkaufsleiter für seinen Einkauf parat haben.

Der Erfolg eines Einkaufs wird maßgeblich nach den erbrachten Ergebnisbeiträgen bemessen (wobei naturgegeben der Serieneinkauf hier stärker gefordert ist als der Projekteinkauf). Das Ergebnis ist durch effizienten Ressourceneinsatz (i.w. Mitarbeiter) und mit möglichst wenigen, aber guten Lieferanten zu erbringen. Dabei soll das Versorgungsrisiko möglichst gering sein und die internen Kunden (Bedarfsträger, Entwicklung, Fertigung) in hohem Maße zufriedengestellt werden.

Welche Kriterien sollten „gebenchmarkt“ werden, das heißt welche Kennzahlen sind überhaupt wichtig? Im Hinblick auf die definierten kritischen Erfolgsfaktoren können folgende Kennzahlen zielführend sein, hier einige Beispiele:

Fokus Kostenreduzierung / Ergebnisbeitrag:

-      Materialkostenveränderung für „genummertes Material“ gegenüber Vorjahr in Prozent und absolut für den Gesamteinkauf bzw. differenziert nach Materialklassen / Warengruppen und Artikeln

-         Auswirkung Lieferantenwechsel und Wechselkursveränderungen auf Materialkostenveränderung in Prozent und absolut

Fokus Prozesse / Ressourcen:

-         Kosten des Einkaufs im Verhältnis zum Einkaufsvolumen

-         Return der Kosten des Einkaufs in Monaten

-         Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter des Einkaufs

-         Ergebnisbeitrag pro Mitarbeiter des Einkaufs

-         Anzahl Bestellungen / Lieferanten / Artikel pro Mitarbeiter des Einkaufs

-         Prozentanteil Artikel mit vorhandenen Rahmenverträgen

-         Kontraktquote (Einkaufsvolumen mit Kontraktbezug im Verhältnis zum Gesamteinkaufsvolumen)

-         Anteil automatisierte Bestellungen (Wert-/Mengenkontrakt, Lieferplan, eProcurement-Bestellungen)

-         Durchschnittliche Kosten einer Bestellung (in bestimmten Wertgrenzen und Komplexitätsstufen)

Fokus Lieferanten / Bündelung:

-         Anzahl Lieferanten nach Wertgrenzen (ABC-Verteilung)

-         Durchschnittliches Einkaufsvolumen pro aktivem Lieferanten

-         Anzahl Lieferanten je 1 Mio. EUR Einkaufsvolumen

-         Anteil neuer Lieferantenbeziehungen

-         Anteil abgebauter Lieferantenbeziehungen

-         Gesamtveränderung Lieferantenanzahl zum Vorjahr

        -         Prozentanteil Artikel mit mehr als einer Bezugsquelle

Fokus Versorgungssicherheit / Qualität:

-         Anteil A, AB, B, C-Lieferanten

-         Anteil termingerechter Lieferungen

-         Anteil mengengerechter Lieferungen

-         Durchschnittlicher Sicherheitsbestand in Tagen

-         Durchschnittliche Wiederbeschaffungsze

Fokus Interne Kunden / Einkaufsinvolvement:

-         Cash Out Quote (Anteil Einkaufsvolumen am gesamten kreditorischen Finanzvolumen)

-         Anteil der Einkäufe von Dienstleistungen, die über den Einkauf abgewickelt werden

-         Erzielte Kostenreduzierung nach internen Kunden (Werke, Kostenstellen, Projekte, Aufträge)

Sind die Kennzahlen einmal erhoben, so stellt sich die Frage, mit wem soll sich der Einkauf vergleichen? Im internen Benchmark können sich verschiedene Standorte und Einkaufsorganisationen vergleichen und messen. Gerade bei großen und heterogenen Konzernstrukturen macht dies Sinn. Die Strukturen sind vergleichbar und die Zahlen leichter interpretierbar.

Das externe Benchmarking lässt über den Tellerrand hinausblicken und beantwortet die Frage, wie machen es die Besten. Die Herausforderung liegt oftmals darin, einen geeigneten Vergleichspartner zu finden. Wichtige Auswahlarameter sind u.a. Branche, Unternehmensgröße, Wertschöpfungstiefe und damit zusammenhängend die Typisierung des Einkaufs (Serien- oder Projekteinkauf). Zum anderen tut man sich gerade bei materialklassen-bezogenen Vergleichen insbesondere von Kostenveränderungen leichter, wenn man die gleiche Sprache spricht, sprich eine einheitliche Warengruppensystematik verwendet. Hier bieten sich verschiedene etablierte Standards an, wie zum Beispiel eCl@ss, SIC oder UNSPSC. Durch Verwendung einer einheitlichen Lieferanten-Vernummerung (Dun&Bradstreet, Creditreform, Bloomberg ...) sind sogar Vergleiche auf Lieferantenebene möglich.

Auch ohne Vergleichspartner muß der Einkauf nicht auf Benchmarking verzichten. Oftmals kann er sich vorhandener Benchmarkingdatenbanken bedienen.

Welcher Nutzen steckt hinter den Kennzahlen? Eine Kennzahl hat nur dann einen Wert, wenn aus deren Interpretation Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt und in konkrete einkäuferische Maßnahmen umgesetzt werden können.

Beispiel Cash Out Quote: Diesen Wert muß ein Einkauf kennen. Liegt diese Quote beträchtlich unter 80%, dann hat ein Einkauf in jedem Fall ein Prozess- und Transparenzproblem, im Extremfall sogar ein Akzeptanzproblem, wenn Aufträge an Dritte ohne Einkaufseinfluß vergeben werden. Durch Analyse der Prozesse sind die Verursacher herauszufinden und die Gründe hierfür. In der Bereinigung solcher Prozesse liegt enormes Einsparpotential. Diese Erkenntnis führt in vielen Unternehmen zur drastischen Regelung „Keine Rechnungsbuchung ohne Bestellung!“.

Beispiel Kontraktnutzungsquote: Bei einem Serieneinkauf liegt diese normalerweise bei nahezu 90%, bei einem Nicht-Serieneinkauf ist diese häufig von verschwindender Größe. In der Praxis zeigt sich, dass Kontraktnutzungsquoten in kurzer Zeit von ca. 2% auf nahezu 40% des Einkaufsvolumens gesteigert werden können, wenn konsequent das Anlegen von Mengen- und Wertkontrakten und die Bestellung durch Abrufe daraus vorangetrieben werden.

Benchmarking und Kennzahlenmanagement macht nur dann Sinn, wenn jede erhobene Kennzahl hinterfragt und nachvollzogen werden kann bis hinunter zu den originären Daten der ERP-Ebene. Benchmarking ohne nachvollziehbare Zahlen ist reines Zahlendrehen und vergibt die Chance zur Verbesserung des Status Quo. Voraussetzung hierzu ist ein aussagefähiges Informationssystem, welches Kennzahlen auf Knopfdruck in hoher Präzision und Wiederholbarkeit generiert und in allen gewünschten Detaillierungsstufen differenziert.

Dietmar Schild
Dipl. Wirt.-Ing.
Projektleiter
Softcon CIS Gesellschaft für Controlling-Informationssysteme mbH
Dietmar.Schild@sc-cis.de
www.sc-cis.de

Einige nützliche Links:

European Foundation for Quality Management (EFQM), Brüssel:

www.efqm.org/benchmarking/bmk_home.htm

Deutsches Benchmarking Zentrum am Institut für Prozessoptimierung (IPO), Berlin:

www.benchmarkingforum.de

Benchmarking Center (BMC) am Fraunhofer Anwendungszentrum für Verkehrslogistik und Kommunikationstechnik (AVK), Nürnberg:

www.benchmarking-center.de

The Supply Chain Council (SSC), Niederlande:

www.supply-chain.org